翻阅家具行业发展的年鉴历史，2008年至2012年在其高速成长的五年黄金时间，在珠三角地带以及全国各地家具企业蓬勃发展，这也得益于中国房地产的一系列的刺激消费政策，拉动家具行业的发展。同时，中国家具行业几个具有代表性的连锁卖场也开始高歌猛进，逐步拓展全国区域市场。
 

强势的家具卖场：未来与破局
 

    似乎一时之间，家具市场出现了百花齐放、百家争鸣的现象，加上地方性的家居卖场所具有的江山地位，流通领域呈现春秋诸侯争霸的局面。

 

    反观，经销商却出现进退两难的局面，哀鸿遍野。东边日出西边雨，这究竟是怎么一回事？日前，笔者走访了河南、山东、江苏、上海等10多个省市的建材家居卖场，了解经销商的生存状况。

 

    强势的卖场

 

    在郑州某家具卖场，一些经销商反馈，入驻商场的时候，进场就要一次性缴纳三年的房租，否则，商场不给你位置。但是现在进来了，物业管理团队混乱，整个商场形象在市场竞争中没有口碑。结果，很多消费者来购买家具的时候，一提到这个商场，消费者就说“不”。导致我们经营困难，客流量逐渐减少，现在都空了30%以上的铺位，搬迁的搬迁，关店的关店。一些商户为了避免遭受更大的损失，有的只有搬迁，有的寻找第三方建材家具营销策划公司合作，参加活动，例如家博会等。但是，这也需要缴纳高昂的活动费用，又要面临厂家营销目标任务的打压，让人苦不堪言。而卖场组织的一些活动，流于形式，还要缴纳1万元活动费，有时开了几个单，但是价格较低，也赚不了什么钱。面对这一现象，笔者走访调查发现，这不是一个特殊的问题，而是一个普遍性的问题。

 

    在山东市场，笔者走访山东聊城的某家具商场，看到的是另一番景象，当地的一些商户反馈，商场物业在当地有八九年的历史，在当地百姓心目中具有很高的影响力。而且购买建材家具一站式就可以完成，省心省事。每年的3.15，五一、十一等节假日商场领导高度重视，卖场每年拿出几百万元给商户做支持营销推广以及赞助活动，每次活动各大不同的品牌商户，能够销售数十万以上。而且，这里的铺租一月交一次，商户十分满意，没什么压力，管理规范，所以商场的入驻率达到100%。两者形成共生共赢的合作关系，商场组织任何活动都是建立在公平公正的立场上，大家都十分满意，这边80%以上的店铺都是经营数年的老店。

 

    同时，笔者五一期间走访河北衡水某家居卖场，随机采访了几个经销商。就在今年的五一期间，卖场组织了一个促销活动，根据事先的活动规则，谁参与谁报名，谁缴费谁受益的原则。但是，到后来，不管商户参与不参与，都要缴纳5000元费用，这直接从铺租里面扣除。有些商户在活动期间根本没有开单，也要缴费，让商户很不满。本身商户经营困难，有时盈亏平衡都很难，更不用说赚钱了。商场一系列的管理费、活动赞助费、广告联盟推广费所起到的作用，对大多数的经销商的帮助是十分微小的。再加上其他渠道的竞争，可谓雪上加霜。笔者进一步调查了解得知，参加今年五一联盟活动的经销商满意率不到20%。由此可见，卖场与商户的合作关系之转型升级可谓迫在眉睫。

 

    未来与破局

 

    通过以上事例分析，一些商场通过缴纳房租、活动赞助、广告赞助，品牌联盟、诚信商户评选，以及其他形式，以此捆绑经销商的现象，层出不穷。但是，经销商与卖场能够实现共赢的，目前毕竟是少数。那么，两者该如何达成互利共赢的合作关系，走上可持续发展之路?我们的一点看法是：

 

    第一，建立互利共赢的关系。首先要确定“以客户为关注焦点”的原则，这是实现双边关系长远发展的基础和前提，没有客户价值的增长，就没有自身利益的实现。但是现在为什么一些商场整体性经营不佳的重要原因，就是建立在“自利”的基础上，为了追求自己的目标，而不是为合作伙伴创造价值。以利己为目标的出发点，只能是短视行为，权宜之计。

 

    第二，实现共赢的双边关系。必须建立新的双边合作关系以及新的商业模式，建立在为顾客提升服务，提升业绩效能的基础上才能实现。作为卖场，物业租赁想征收更高的房租，试图减少服务降低运营成本，以及多列项目暗收费。而作为商户期待更好的营销业绩，更多的客流量。所以，只有两者目标相向而行，才能走的更远。所以，新的商场物业租赁收费模式，需要转型升级，呼唤一种新的收费模式与营销业绩挂钩的模式，仅提供安全管理以及租赁收费的模式即将成为过去式，谁能为客户创造价值，谁就能在未来的市场竞争中争取更多的主动权。

 

    第三，独立的个体经营，转变平台化经营的思维，降低经营的风险。未来建材家具行业的发展趋势可以看出，以平台型经营，跨界经营的成绩卓有显著。所以，作为卖场物业管理单位，更要梳理新的终端顾客需求价值链，实现从设计、装修、建材供应、家具共赢、软装饰品以及后续服务为保障的一站式服务模式。从后营销模式转向前置营销，从等待式的顾客上门，变为主动积极而为，以物业品牌的影响力，拓展市场的上游市场，迈出重要步伐。建立与地产合作的前置市场开发模式，不断为合作伙伴蓄能，提升服务的附加值，不断树立新的服务形象。

 

    第四，建立新的合作关系。明确契约精神，无规矩不成方圆，做好游戏规则，作为卖场物业方要明确，作为主体服务商，应该提供哪些基本的服务，哪些对商户对提升业绩有价值的服务，提供哪些附加值的服务，而不是以自我为核心利益的巧立名目多收费，推动以顾客价值业绩的增长与自身利益的正相关系。

 

    第五，确立新型利益捆绑关系。产品组合定位要准，不能忽视终端用户价值，建立在契约精神的合作关系，遵循顾客购买模式以及市场需求层级。比如，市场需求的等级划分，消费群体的准确定位，每次联盟活动主题的定位等，这决定了双边合作关系的胜负。但是，就目前卖场所举行的活动而言，都是主题不明确的，消费者看不清楚，不明白，造成消费者想购买适合自己的产品没有，而参与的经销商反馈产品卖不掉，这也恰恰说明营销错位是这些活动不成功的病根所在。所以，要想做到名利双收，清晰的市场、产品定位，特色的产品、服务是成功的关键。


热点专题推荐：
聚焦中央行政单位家具配置标准探讨
聚焦新一期中央国家机关办公家具定点采购