据中国建筑装饰行业协会的调查，预计今年装饰装修市场完成产值约6800亿，这是自改革开放以来第一次出现下滑，而家居行业今年的销售额与去年相比也减少了30%，今年1月—10月份，家具企业倒闭了近7000家。
　　
　　而就在此刻，瑞典宜家集团宣布2010年前国内新开10家标准店的计划不变；美克美家计划在2010年将自营门店数从目前29家扩至40家；碧桂园涉足家居制造，预计投资15亿元在肇庆建设现代家居公司厂房。
　　
　　潮水退却才知谁在裸泳。在这场血雨腥风中反周期崛起的家具企业，比如宜家、美克美家、吉盛伟邦等，早已完成原始资本积累，它们坚守不缺钱、不盲进、不收缩战线的三不原则。在中国玩弄难以复制的商业模式和另类营销手段。
　　
　　广州房地产协会秘书长许国碧分析说，“高档家具和大众化家具的需求相对刚性，拥有别墅高档洋房的消费群体，一般拥有多套房子，以前出租现在也可拿来自住，大众需求的二手房成交量还是很坚挺。总之，该家装的还是会家装。”
　　
　　吉盛伟邦：我们同样也是输家
　　
　　不管怎么说，“今年的家具业形势到现在为止是非常不乐观的，现在家具从业者见面打招呼都在问‘现在怎么样’，很多人对我说出口有很大的问题。”在火热的2008年，中国家协流通委员会执行主席、吉盛伟邦董事长邹文龙继续坚持他的三不原则：不缺钱、不私募、不上市。
　　
　　采取这种谨慎战略源自邹文龙对家具行业的深刻反思，“金融危机的影响是毋庸置疑的。但行业本身市场秩序的破坏更是主要原因”
　　
　　邹文龙认为，家具行业市场过度的扩张和市场需求比例的严重失衡，最终导致恶性竞争，而市场最低端的竞争就是价格竞争。“在上海的整个卖场当中差不多每个商家出的办法都是如出一辙，‘买家具送现金’，现在送到‘买1千送1千’，顾客一进来就问几折，没方向了。”
　　
　　这不是谁的责任，是因为大家要在市场里生存做出的无奈选择。正是认识到这一点，邹文龙做出惊人之举———壮士断臂。“近3年我们先后关了4家店，我不是开店我是减店，上海市区的4家店我们关掉了2家。严格来说我们不是因为亏损而关张的，因为我认为这个不适应市场，不适应市场就要选择。”而广州番禺吉盛伟邦的营销总监许艳也告诉本报笔者，“今年原计划在广州再开店的。”
　　
　　邹文龙说，“在上海卖家具没送现金的可能为数不多，我们就是其中的一家，但我们不是赢家，我们同样也是输家。我们拥有一个品牌非常不易，代理一个品牌、赢得一个区域，让消费者认同一个品牌非常不容易，不能在出现危机的时候以损伤品牌为代价。”
　　
　　与卖场唇齿相依的经销商们能否“过冬”还很难说，降租呼声一浪高过一浪。对此，邹文龙表示，“每家企业的起家成本不一样，租金不一样，市场的区域不一样，不能一概而论（降租）。但是总的来说，减少经营成本是一个共渡难关非常好的举措。所以我们要和客户、各个厂商互惠共赢，联合活动、促销。”
　　
　　美克美家：很多企业一条腿走不动了，才发现自己不行了
　　
　　“眼下的这个‘冬天’，很多企业去年就感觉到了吗？没有，都在往前冲呢。好多中小企业为什么现在突然Over了？这些企业对整体环境没有进行系统分析，直到一条腿走不动了，它才发现不行了。”美克集团创始人和董事长冯东明如是说。
　　
　　在这次金融危机爆发之前，美国为首的发达国家强大的消费能力让“中国制造”着实过了一阵“好日子”。拿家具业来说，年均增产增长速度是29.3%，出口的平均增长力度是34.9%.而在上世纪90年代初，家具行业一建厂就有订单和现金流入，由冯东明一手创建的美克就是从那个时候开始享受成长的光景，其中95%的OEM订单来自美国。
　　
　　“我们关键是把世界水平的家具连锁店模式平移。”冯东明说。这意味着，美克美家包括零售门店体验式样板房布置，一站式导购在内的整个营销模式，都参照美国家具零售商ETHANALLEN样本来执行。
　　
　　模型搭起来，美克美家以“攻城掠地之势”开始在全中国铺点挺进。截至2008年，美克美家已在全国开设29家自营零售门店，既有自建和自购自有物业，也有租赁物业。
　　
　　广州区店面经理詹德威告诉笔者，广州二店的选址已在紧锣密鼓进行中，泛珠三角地区将是未来重点发展区域，美克美家的远景规划是到2010年时，在全国开设40家自营店，每家门店前三四年至少保证保本经营。
　　
　　尽管快速连锁扩张可以摊低物流配送、设计研发、人力资源培养管理等成本费用，形成规模效应，但是，美克美家不进驻卖场，单枪匹马自营店作战的商业模式，也让人难免担忧其运营成本过大，影响毛利率。对此，詹德威向笔者解释，美克美家一般是先下订单再生产配送的，所以送货期一般要45天，这项制度的有效执行使得美克美家几乎是“零库存”。而美克集团从林木初级加工、家具制造、研发设计到销售服务，环环相扣的自有运营，上下游通吃的完整产业链条和全国统一定价的价格体系已经确保了整个运营利润。
　　
　　宜家：双轨作战牢控话语权
　　
　　在经济危机袭来之时，同样保持不菲利润的还有瑞典宜家集团公司。其近期发布的财报显示，2008财年集团在全球的销售额达到21.2亿欧元，比上年度增长7%，而这主要得益于该集团在美国、欧洲、中国和俄罗斯等地又增设了22家新店。
　　
　　广州宜家营销总监沈雁告诉笔者，目前面对全球金融危机，宜家家居不会完全不受影响，但广州分公司的销量依然可观，剔除2008年4月份深圳宜家开业分摊客流的因素，广州宜家2008财年的销售业绩仍保持两位数的增长。
　　
　　目前，广州宜家是宜家集团唯一一家租赁物业，其余门店均为自有物业。“考虑到租赁成本的控制，还有宜家经营在门店流线设计等各个方面已有固定模式，广州二店有可能是自己开发建设，不排除做成SHOPPINGMALL的可能。”沈雁说。
　　
　　显然，吸引中国客人最为行之有效且简单快捷的办法是“降价”。为此，宜家启动了双轨经营机制，不断加大中国家具供应商的采购量，据悉，目前，宜家的全球采购中有21%的家具大件或零配件来自中国厂商生产，并掌握了采购的绝对定价能力。
　　
　　产品降价不能损害品牌价值。宜家启动系列增值服务，比如在卖场里面配备育婴房、咖啡厅等等。“其目的在于拉升客流，有了一定的客单比率，才能提升商品的客单价。”东莞家具协会秘书长王猎分析称。据悉，光是广州门店，宜家2007年的客流量就达到290万。
　　
　　专家对策 家具行业也要“冬耕”
　　
　　12月23日，由全国工商联家具装饰业协会、广东省工商业联合会、广东省家具商会联合主办的“共赢2009第五届中国家具行业发展高峰论坛”在东莞厚街举行，面对经济危机，中国家具企业将采取何种营销策略进行“冬耕”，出路在哪里？业界专家各抒己见。
　　
　　对策1：创新模式
　　
　　康升集团总裁刘永康
　　
　　现在家具的零售大部分是集中在出租卖场里面，模式比较单一，进入的门槛较低，卖场跟卖场在服务、营销层面差距都不大。卖场跟厂家应该联合起来，开创一个新的模式。而不是现在这种简单的出租场地，招商出租。
　　
　　对策2：抱团取暖
　　
　　中国家具董事长杨涛
　　
　　品牌是有张力的，厂商品牌能不能在冬天首先跟卖场联合在一起呢？我们跟红星美凯龙上海1号店联合主办了“迪士尼公主选拔赛”，仅在20号、21号这两天时间就来了220户家庭，他们100%成为了我们的会员。
　　
　　对策3：不能牺牲毛利率
　　
　　红星美凯龙集团CEO车建新
　　
　　这几年会让我们恐慌，2009年会是我们自相残杀自我危害的恐慌，不是经销商跟商场的残杀，可能是商场之间、工厂之间的自相残杀，这样是最危害的。因为牺牲的是毛利率，市场份额减30%，也不会减得太多，但是毛利假如减掉20%，净利率全没了。