产品同质化如何破局

 

　　目前国内的办公家具企业顺应办公环境的要求而改变，工厂也因新的需求而转向生产钢木家具。

 

　　工厂上一个胶板的生产线没有难度，因为胶板工艺非常成熟，流程简单、环保。而钢的生产工艺则比较难控制，它涉及到完全不同的另外一种生产技术。一个原本生产木制品或油漆产品的工厂，转型做钢木家具面临的最大问题就是五金工艺。目前业内初步的应对措施是外购五金件（主要是五金脚）。

 

　　市场上可以找到很多成熟的五金厂，它们完全能够在短时间内提供行业需要的产品或者设计，它们也有能力进行十万元以上的模具投入。因此，一个规模不大的办公家具企业，如果想转型生产一个钢木结合的家具系列，其实是很容易办到的，因为产品最主要的部件——五金脚是共享的，可以直接从市场上购买。但正是这种简单的获取方法，导致了钢木产品的同质化现象。事实上我们已经看到，目前钢木办公家具同质化现象越来越明显，其中一个重要的原因就是外购五金件所导致。

 

　　和传统的油漆家具相比，钢木家具简单的工艺使得它的外观没有太大的变化空间，无非是三聚氰胺板的颜色和金属台脚形状的微小改变。一块面板四条腿，如果没有额外的审美要求，这样的一个方块桌子就足够使用了，而且生产还特别简单。前面提到，办公家具属于理性的采购商品之一，它的采购主要由价格、耐用度和功能决定，当它的外形和结构越来越简单，甚至达到极简的地步，也就进入了一个价格敏感的区间，消费者的采购衡量，考量使用性和价格会多于对外观的要求。

 

　　从这个角度看，随着钢木办公家具的发展，产品的同质化难以避免。对生产者来说，如何实现差异化竞争是一个重要课题，只有差异化才能打造企业的核心竞争力，而产品以外的服务策略，则是企业竞争的利器。事实上，在中国办公环境的快速嬗变过程中，始终考验的是办公家具从业者能否建构与办公环境相适应、相匹配的生产模式以及产品之外的服务策略。

 

　　在办公家具政府采购、集团采购模式发生巨变的这几年，我们的大多数厂家还茫然地站在十字路口找不到突破的方向，它们还处在改变产品生产的阶段，对如何从生产商转为服务商，如何借助外部的专业力量进行跨界合作，如果进行品牌建设……基本没有太多有效的行动。

 

　　虽然很多企业都意识到转型的重要，也大概知道转型的方向，甚至有的正准备从单纯的“卖产品”转向“卖服务”。但不乐观的现实是，迄今为止，大部分办公家具企业的进步过于缓慢。它们或停留在转型的空想阶段，或行为目的、角色定位不对路，如很多公司在做空间规划时，往往忘记了自己是办公环境问题的解决者，一味追求最后的空间装饰效果，而不是以匹配客户的办公要求、提升客户员工工作效率为目的搭配合适的家具。这一点和国际同行相差甚远。

 

　　究其原因是这种转变看似简单，但实施起来有一定的难度。首先必须建设属于自己的企业文化，才能脱离单一的家具生产商或经销商的角色。

 

　　其次是这种转变需要一个专业组合，需要把产品整合、空间规划、平面设计、行为研究等各类专业人才聚集起来进行跨界合作，这完全不是企业内部几个人组成一个小组就能解决的，而眼下大多数办公家具企业并没有这种认识，也不具有这种思维高度和开放度。

 

　　从“卖产品”到“卖服务”，让现在的办公家具企业脱离“生产者”的角色，进入服务领域，甚至更进一步，通过借助外脑进行跨界的专业合作，推进整体的品牌建设，这样才能从众多的品牌中脱颖而出。可惜的是，目前鲜有企业走到这一步。或许它们还需要足够的时间去认识，去行动。

 

　　大品牌如何保持领先地位

 

　　无论是从展会现场看到的还是平时笔者的观察，都很容易发现，同质化竞争不但存在一些名不见经传的小厂或二线品牌、当地品牌，甚至连一线品牌也面临同样的压力——二线品牌的产品跟一线品牌越来越接近，三线的区域性品牌虽然产品质量还有差距，但是对于工艺简单的钢木结合家具来说，在五金部件来源越来越多、供应链越来越相似的时候，其产品的质量和外观已与一二线品牌相差无几。在这样的情况下，“飞单”的几率会增加，直接威胁了大品牌运作。

 

　　市场需求只有这么多，竞争空间却越来越小。面对这样的现状，大品牌如何清晰地区分与其他品牌的定位？

 

　　比起油漆产品，生产流程简单的钢木家具显然是一个门槛更低的品类。有能力制造钢木家具的新厂，有着比传统大品牌更为简单的公司架构，因而管理成本可以控制得更低。而且新厂的思维和对设计的接受度更高，它们不受传统运营理念的羁绊。只要找对方向，这些后来者进入竞争后很容易“上位”成功。

 

　　与此相比，以前专门做油漆产品的大品牌反而更难迎合简约设计的新需求，而且企业在不断壮大之后，管理层的思维转换也不够灵活。正所谓船大难调头。

 

　　对于大品牌来说，还有一个不利的因素。钢木结合的生产模式把办公家具制造的门槛拉低了，使得大家一窝蜂进入这个行业。一方面是辨识度极低的同质化产品，另一方面是规模大小不一、产品档次和质量参差不齐的众多竞争对手……价格战一触即发，行业的整体利润立马被拉下。

 

　　相对小品牌和无品牌的企业，大品牌更注重产品质量、品牌推广，企业运营成本也就更高，面临的竞争就会更惨烈。因此，这些大品牌要在红海中保持自己的领先地位，必须做好以下工作:

 

　　1．进行成本管理，积极寻求改善企业成本的有效方法。充分利用大品牌的管理优势，从企业经营的宏观角度分析并控制成本，努力提高全体员工的成本意识；保证上级与下级，工厂与经销商，售前、售中与售后服务的高效率沟通，提高市场转换的反应速度。

 

　　跳出传统的成本控制框架，加强细节管理，将成本控制从生产过程延伸到市场调查、产品设计、客户维护等环节。

 

　　2．保持品牌的知名度和美誉度。随着信息透明度的提高，人们很容易以产品的价格核算出成本，之前在工程招标中预留的利益空间越来越少。大品牌拥有的品牌影响力虽然有竞争优势，为大品牌在工程招标中加分，但随着反腐的深入，工程项目越来越透明，质量、设计和服务成为公平竞争条件的共同基础，缺一不可。在这种情况下，大品牌必须要做到，一方面提高品牌的知名度和美誉度，另一方面让自己的企业资质更加规范，要有达到符合要求的注册资金、规模化的生产等，以继续保持承接工程项目的竞争力。

 

　　3．充分发挥终端的优势，以此“武装”经销商。与其他品牌相比，大品牌有着更为优良的经销商网络。一直以来，办公家具的生产厂家都是通过经销商推销自己的产品。经销商有更多的机会接触消费者、了解消费者的需求，因而他们有能力提供更好的服务（当然服务不是越多越好，而是根据客户的等级，提供差异化的服务）。

 

　　在培训方面，大品牌的优势也是显而易见的。什么是客户现有的空间规划?用什么样的产品系列能帮助客户公司提高工作效率，同时还满足员工的心理和身体健康需求……这种较高水平的系统培训是小品牌做不到的。此外，配合经销商做好终端销售，以较低的成本将设计和品牌理念传达给终端消费者，建立一个高效的、顺畅运行的商业模式也是核心内容。

 

　　大品牌要充分完善自己的经销商网络，从如何因地制宜地销售产品，到有策略地引导消费的全面提升等方面影响经销商。一旦能成功的影响和武装经销商，大品牌就能改变自己的营销模式和增长模式。

 

　　4．走区域化路线。区域化营销的优点之一是，能以更小的成本覆盖更广泛的人群。中国的市场南北、东西差异很大。就算同为南方市场，各城市的特征也不一样，这就要求企业结合各区域特点，通过整合区域内资源开展营销活动，这对小品牌来说是很难做到的，但大品牌有自己的优势，如果在推广低利润的产品时，能充分发挥自己的区域优势将会有非常重要的收获。其关键是建立一个共赢的合作系统，结合区域的小型生产优势，成为一个资源整合体，而不是树立竞争对手。

 

　　从上世纪90年代开始，钢木家具已经在发达国家流行了很长一段时间。胶板产品也已经生产并使用了很多年，其品质、流程、渠道都趋于稳定。今天，面对中国办公家具市场钢木产品逐渐代替油漆产品、成为未来市场的新主角，我们的面前只有两种选择：是抱守残缺，等着被市场淘汰？还是推陈出新，勇于突破？

 

　　办公家具行业正处于变革期。当大家都往一个方向前进的时候，要脱颖而出有很多种方法，有的人选择在前进的队伍中比别人走得更快、更好，有的人选择另一个方向突围。但无论是做得比别人好还是另辟蹊径，都离不开行业的根本：创新思想、特色产品、高效营销、完善服务和品牌传播。其中每一个环节都需要行业从业者的智慧。

 

          作者系知名马来西亚华裔设计师、创意人、商业咨询师，PHILIP YAP DESIGN ASSOCIATES（PYD）创始人和首席设计师。