受美国金融危机、汇率变化、国内宏观调控、产业转移、原材料涨价、成本上升以及低迷的房地产市场等因素的影响，国际国内的经济环境日益发生着深刻的变化。无论是家具企业在国际化进程中的发展，还是在国内市场的开拓，都面临着更多的机遇和挑战。本期的“焦点访谈”栏目将关注当前宏观经济形势下家具产业如何突围。
　　
　　陈清华：经营比管理更重要
　　
　　近半年来我们行业确实发生了很大的转折，大家好像把现在的形势推给了美国的金融海啸，推给了国际的经济形势，实际上我认为要找找我们自己的原因。
　　
　　自己的原因我认为有两个，从政府方面来说，我们国家有关的产业政策、金融政策、货币政策实际上从06年底就开始对我们行业有很多的误区，所以政策面所造成的作用我认为不能忽略。过去好像一提家具行业就是砍树、伐木，破坏绿化的，是限制发展的行业。实际上家具行业与人民生活水平的提升是息息相关的，我也希望大家都能够发出呼吁,使国家的相关政策得到一定的修正。
　　
　　第二个造成我们今天困难的原因是，我们的企业过去大多本着自己的经验，走老路子，成倍成倍地扩张，在整个大经济形势有所调整的时候，就显出来我们过去迈得太快或者是太猛，所以今天需要有调整。
　　
　　我认为我们这个行业跟别的行业一样确实是到了拐点了。整个家具行业有一个从初始发展到逐步成熟的过程，过去是企业的规模和数量都在不断地扩大，到了今天，国内外的经济形势出现很大转折的时候，迫使我们行业进入了一个拐点。今后的行业发展趋势我认为不一定是企业数猛烈地增长，反过来是逐渐地减少，因为企业优胜劣汰，生存下来的企业规模会扩大。
　　
　　至于房地产方面的影响，我认为其实目前的经济基本面没有变，家具行业发展的基本面同样没有变，一个是国家的内需还要进一步扩大，因为国家的内需不扩大，我们解决不了每年中国2千万新就业人口的问题。所以整个经济的增长速度一定要保持在10%左右，才能够满足这个社会的稳定。
　　
　　现在房地产低迷，我认为是一种信心的问题，所以我呼吁大家对我们企业还是要有一种坚定的信心，拐点是到了，只要坚定我们的信念，改变我们一些市场的渠道，市场商业模式，来提升我们的经营，就能走出困境。
　　
　　虽然处在寒冬，但是还是有市场的，只是我们过去习惯了穿棉袄，没有习惯多穿两件羊绒毛衣。从这一点来说，我今天听到大家在说整体营销、事件营销、心理营销，甚至网络渠道的重组，商业模式、市场模式的重组，越是困难的时候，我们企业越容易陷入一个误区，就是以管理来抗拒困难。但是我提醒大家，我认为还是要重视经营，管理不等于经营，经营比管理更重要，我们应该在经营上、在市场上开拓新的思路和渠道。
　　
　　梁少禧：家具业的迪信模式
　　
　　迪信在这个市场里面正面的评价很多，我大概谈谈迪信的路是怎么走过的。记得7、8年前，我在新加坡见了一个美国的客人，他在一年之内的订货量达到了我50%的产量，我觉得很麻烦，如果这么快的速度他把我的工厂包起来我该怎么办？如果他在整个的经营过程当中不买我的产品我怎么可以找到另一个这样的客人？
　　
　　那时候我开始思考一个问题，迪信以后该怎么走。我也是从一个普通的打工仔很容易变成一个老板的，我的很多员工也很容易变成老板，怎么样才能保障我自己？我自己认为第一是好的质量，第二是有好的客户。有好的质量、好的客户才可以让自己的品牌永远地走下去。
　　
　　从那天开始我就把市场分成两部分，50%的产品外销，50%就在中国大陆销售。出口的50%产品我们大约有50个城市，另外在中国大约有60家专卖店。通过10年时间的经营，在中国这么多的城市，迪信只有60家专卖店，想想迪信未来的发展空间会有多少？我们每年展览会接的新的客源大约在5—10%，我们增加了一些新的客人，无论是出口也好还是国内也好。
　　
　　很多人就会说我很坚持，很认真做一件事。其实这是迪信特有的一种商业模式，在中国只有60家店，可以养得起这个工厂，只出口到50个城市，说明每一个专卖店我们的营业额是不低的。如果我要在中国再多开60家店是很容易的，等于我在中国可以增加50%的销售量，50个城市每1个客人一个城市拿我5个货柜，如果每1个客人增加50%的营业额就拿10个货柜左右，出口可以增加50%，国内可以增加50%，迪信的营业额就可以增长100%了。这个本来是很容易的事，问题是工厂是不是可以做到呢？是不是可以做出来呢？作为迪信的老板这么多年，我认为把一个好的产品做出来，其实不是一件容易的事，工厂不是说你有多少的订单马上可以做得出来的。
　　
　　所以大家在谈市场是什么样的，其实要让市场好根本的问题有几个，我自己也是非常关注的，就是有没有好的客人，我们有没有把客人服务好？我们有没有把我们自己的产品做好？这两个我认为是很关键的点。
　　
　　我提出一个很简单的观点，目前在中国的家具不应该说是家具，如果所有的工厂愿意把我们的营业额降低30%，把我们的质量提高20%，把我们的价格增加30%，无论是工厂也好、零售商也好、消费者也好，都是一个好事。
　　
　　马明辉：在困顿期自我调整
　　
　　1987年到2008年每个人都感觉是每10年是一个周期，2008年大家是开开心心地看奥运，但是现在又来一个金融风暴。97年的时候，本来大家开开心心迎回归的，一下子亚洲金融风暴又来了，又花了香港5年的时间来调整。我1987年刚刚开始做研究生的时候，市场环境也是很艰难的，我那个时候在做咨询顾问，我去访问过的许多客户在不到两个月的时间里就倒闭了，真的很惨。
　　
　　回顾过去30年，这个危机该怎么度过，过了以后对我们中国的房地产有什么影响，对我们的家具企业有什么样的影响，我只能说要看远一点，看准一点，因为我们缺乏很多的数据，房地产未来三年怎么发展谁都说不出来的，我相信没有这个数据，很多时候只是一些分析，很多都是民生信心的问题。所以每当金融危机来临，我们作为企业决策人真的要看准一点，就是要把我们的发展速度、我们的市场推广要看准一点。而且刚才提到的一点，就是我们在发展方面要更精，我跟我的师傅过去三十年每次碰到金融风暴的时候，就是要把这个市场看透，要谨慎一点，考虑怎么把企业做精，而且这个危机也给我们一个很大的空间，为我们的调整带来转机。过去每年30%的增长，有可能未来两年不会再出现，但是却给了我们一个很大的机会，去把我们生产线、系统、ERP等等方面都理顺。目前我感觉到很开心，因为我看到了一个很大的机会，皇朝的发展过去几年到了一个瓶颈，就是产品不够多元化，现在有了这个机会，我真的感觉到很多企业尤其是做外销的企业经营困难之后，就是给皇朝一个机会了。
　　
　　所以我说这个行业的空间太大了，其实一点都没有感觉到竞争激烈，哪一天公司要贷款给所有的经销商没有货提，那就竞争激烈了。现在还没有到那个地步。所以这给我们一个很大的空间，给我们时间，把产品规划、产品的资源可以进行调整。
　　
　　皇朝是走量的，过去走量，未来也是走量的，要是通过我们产品的多元化、质量不断地提升、服务不断地完善，那么这个短期的市场不好的消息确实对企业来说会成为一个很好的调整的时期。
　　
　　王赋：开拓家具销售新通路
　　
　　鲁迅有句话“世界上本没有路，走的人多了也就成了路。”现在中国又出了另外一句话“世界上本来有路，走的车多了就没路，全堵死了。”为什么呢？原来走的人多还可以挤一挤，现在每个人开一辆车体积变庞大了，车一多没法走了。我觉得这是家具行业遇到的最核心的问题，也是最本质化的问题。
　　
　　走得人太多了也会发生踩踏的事件，肯定会死人。我看电视只看中央2套和5套的节目，这么多的专家顾问、经济政策研究者，讲得最多的就是四个字“拉动内需”，现在我一直问自己，家具除了卖能挣钱还能怎么挣钱呢？家具销售对象很单一，就是把家具卖给新房的住新家的，深圳秋交会就300多套房的成交量，我们这么多的家具给谁？
　　
　　我们能不能把曾经买过我们家具的现在该换家具的人拉回来？关键是现在大家都想着卖新家具挣钱，旧家具不腾出来新家具往哪儿放呢？阻碍我们家具行业的发展要拉动内需只能靠我们自己，汽车和房地产都有二手市场，但是家具没有。所以，我今天要说的问题就是说光靠我们的新居新房根本就不够我们这些大鳄来吃，真正要吃什么呢？第一个就是新居新房是传统渠道，第二老房换新家具、新装修也是一个新的渠道，第三个，还有很多的买房者、很多的打工仔根本买不起家具，也不想买，因为呆不了多久，他们要旧家具用来临时住一下或者是租赁给别人。
　　
　　前一段时间我发表了一篇文章《家具租赁首现莞城》，我写着玩的写了一个电话在上面，结果被打爆了，很多人打我的电话要租旧家具。我给的价格是1块钱1天，一张床一天的租金就是1块，一年就是365元，小件一把椅子0.5元，我卖一把椅子也就几十块钱，我租一年就是一百多为什么不要呢？而且还有押金押在我这里。
　　
　　能不能想一些新招让我们的卖场多一些新房买家具的，老房换家具的人，这样我们的家具卖场不就是人山人海吗？那就真的让我们经销商都挣到钱了，我希望我们的厂家也好、卖场也好还有经销商也好共同想想办法。
　　
　　刘中炎：板式家具仍是核心产品
　　
　　既然说是家具的严冬已经来了，那么家具的春天也不会远。面临这样的一个市场状况，我们的企业怎么去做？就我们永信的现状来看，主要有三方面的措施。
　　
　　第一，在这种观望的形势下面我们要练好内功，抓好工厂方面的管理，无论从制造、人力、资源这一块，还是市场的管理这一块。管理管什么？就是要把成本管起来。
　　
　　第二就是抓产品，目前的这个市场情况下是危机也是转机，无论是外销的企业转内销，还是内销的企业继续发展下去，产品是一个很基础的东西，企业的目标是要把产品卖给消费者，要迎合消费者的需求，或者引导一个消费者的需求。这就要求企业要抓好产品的开发。
　　
　　第三，出品牌。现在整个家具行业像家电行业那样的大品牌，能够占到家具市场1%份额的品牌我们还没有看到，应该怎样做才能实现突破？要专注品牌的经营，要想在严冬下面依然坚挺，需要我们把品牌精神在平时工作当中落实下去，品牌也不是一天做成的，要从企业的每一个员工的每一个行为，从产品每一个细节里面贯彻你的品牌精神，这是一个企业很基础的东西。我们的企业怎么样渡过这个严冬，眼前的困难既是危机也是转机，一个产业的升级需要这种调整，需要这种整合。
　　
　　通过这几年的洗牌，我觉得整个家具行业在以后的道路可能会更规范、更有序，现在是无序的，无论是终端卖场的规划、建设虽然速度很快，但都是无序的。我看数据说国内家具企业增长23%，实际上是怎样的增长的状况，大家都比较清楚，无规范、无序，也不健康。所以这也是摆在我们面前的一个课题。
　　
　　现在产品各方面多元化以后，任何一个企业既然做品牌，就要有自己的核心竞争力，在目前的战略里面板式永远是我们一个最主要、拳头的核心产品。