一家家具企业的总经理王威（化名）很郁闷，最近的两次政府采购家具项目中，他所在的企业一次是所有投标人中最高的，一次是所有投标人中最低的，但是，企业都没有中标。

　　“为了参与政府采购项目，企业投入了许多的精力，编制标书，制作样品，但是，没能中标，企业的前期投入就付诸东流了。”王威不无沮丧了地说道。

　　报价已成为一些家具企业长期的痛。企业如何才能在参与政府采购项目中做到报价准确呢？

认真分析成本

　　报价不准确对办公家具企业的影响尤为突出：报高了会失去订单；报低了就失去利润甚至造成亏损。

　　任何企业生存的动力和最终的目的都是为了营利，企业生存公式：利润等于收入减去成本的值，一般来说，企业必须保证值要大于零，且在一定的合理范围内。因此，报价与企业的成本核算有最直接的关系。

一次投标报价，投标人需花费大量时间和精力来反复计算。

　　家具企业要生存要发展，就不能让成本不断侵蚀利润，要让成本控制始终贯穿于企业整个生产和经营过程当中。

　　目前，整个家具行业对产品的成本分析无外乎两种，一种是传统的统计方法：根据自身实际情况及经验设定一个修正系数，在备料、报价时把设计师统计出来的数据乘以这个系数以接近准确值。

　　另一种是通过运用ERP软件来计算成本，但是，通用的ERP软件在家具行业遭遇了广泛的“水土不服”。究其原因，主要是家具企业的运作有一些区别于一般企业的特点，使得缺乏针对家具企业特点的个性化设计的通用ERP软件“屡战屡败”。

　　不管采用何种分析方法，企业都必须摸清楚自身的成本，从而在参与政府采购项目时做出合理报价。

有效控制成本

　　政府采购时希望采购到“物有所值”的产品，那么，企业仅仅能够摸清自身的成本是远远不够的，还应该做好企业发展的功课，对成本进行有效控制。那么，家具企业如何来控制生产成本及运营成本，使企业成本降至最低呢？

　　家具企业的成本集中体现在设计成本、采购成本和制造成本三个方面。

　　首先，以采购成本控制为核心，多渠道、全方位降低企业成本。企业的任何经济活动，都离不开物资的采购。企业可以采取“分拆报价”的方法，即根据各种原材料、零部件生产的各个工序所需成本逐一报价，每道工序的成本加上正常利润就是原材料、零部件的报价，“货与价比三家”，进行集体采购决策，进一步增加采购的透明度，建立稳定的供应合作关系。有条件的企业还可以考虑招投标的办法，或者是网上采购等等，通过各种渠道、采取各种方法尽最大可能降低企业的成本。

　　其次，家具企业要建立合理的公司预决算和部门预决算制度，把生产成本控制措施落实到具体的人、具体的岗位、具体的事情上，做到人人肩上都有成本指标。家具某个款式需要多少原材料、多少辅料，每个部门需要多少办公消耗等，定额要一清二楚，决不能模糊。

　　再次，企业要成立内审小组，导入成本核算系统，加强内部成本审核。内部成本审核是要对将要发生或已经发生的各项支出进行严格的审核，确定其合理性，并进行反馈。不管是家具企业还是其他性质的企业，或多或少都存在一些浪费公司财物或者蚕食公司财产的现象，要遏制这类现象的发生与蔓延，进而杜绝此类事情的发生，需要企业加大内部审核力度，把它扼杀在萌芽之中。

设计降低成本

　　设计降低成本往往被家具企业忽视，但这不仅是家具企业降低成本的重要途径，也是他们提升自身实力最重要的手段之一。家具设计中成本的控制可以让一款家具产品更加有生命力，更加有竞争力。要让家具产品具有有意义的低价格，目标是让产品变得不那么贵而不是让人感到廉价，这就需要特殊的设计。

　　绝大多数的公司通常是首先设计出一个产品，然后再尝试计算出一个目标价格。这样的产品往往会造成价格过高，主要的体现在家具产品的实际价值与成本价格不相适合。

　　因此，有必要在设计中可以削减一部分不必要的成本，可以让产品看起来档次更高，同时可以让价格降得更低。

　　比如说，可以通过设计降低家具运输成本，如将家具设计成能够平板式包装，就能够在运输中占有优势，成本降低，价格自然也就降低，就更有可能中标。

　　因此，对众多的家具企业来说，如果屡次不能中标，应该多从企业自身的发展上找原因。如果企业通过成本控制，能够提供“性价比”更高的产品，中标的几率自然增大，企业的利润自然也会不断上升。 
  
短  评

　　控制过程重于结果

　　一杯咖啡摆在顾客眼前，小店的老板用账本记录下来进了多少咖啡豆，房租、人工费用，他加上一定的利润，将咖啡定了价卖给了顾客。星巴克咖啡店的老板则将进来的咖啡豆制作成黑咖啡、卡布奇诺以及其他产品卖给顾客。他不仅详细地计算出咖啡豆的价格、还精确地计算出制作不同种类的咖啡的生产成本，并打算从每杯不同种类的咖啡中获取足额的利润，从而定出各种不同咖啡的价格。

　　两相对比，反映出中外企业家在对待企业生产成本中的不同的理念，也反映出不同企业成本管理的根本区别。

　　中国大部分的企业家都明白这个道理：我们进入了微利时代，未来要向管理要利润。然而，中国企业的成本管理能力究竟如何？麦肯锡的一句不太中听的话非常精辟地给出了结论：成本优势的巨人，在成本管理上却是弱智。他的意思是：中国是具有成本优势的国家，但是在成本管理上却孱弱不堪。

　　中国的企业家或许也清楚成本管理的涵义，即如何能够用最经济的支出获得最大的利润。然而，成本管理并不只是要弄清楚卖出去咖啡的成本是多少。而是要弄清楚，对咖啡豆的成本管理在整个价值链中的地位和作用。与成长中的中国企业不同的是，欧美一些持续创造利润的大公司对成本管理的定位比较准确，他们深悟成本管理与整个价值链的联系之道。

　　成长中的中国企业家需要具备一种“联系的眼光”。成本管理的对象不仅是咖啡豆本身，而是整个生产过程。成本是从生产流程中来的，如果不去关注产生成本的过程，咖啡成本的信息并不一定是我们看到的那样，很可能是错误信息。

　　成本管理与价值链的割裂导致的最大弊端就是事后控制，忽视了对成本的预先控制和发生过程的控制，其结果和报表中所反映的数字只能说明哪些成本已经发生了。赚也好赔也好，再怎么努力也只是“事后诸葛亮”，只好再研究下步如何控制。

　　一些调查表明，随着经济发展，一些有远见的中国企业正在不断探索成本管理的方法。 “只知道卖咖啡”的企业成本核算管理尚不完善，其成本管理和控制体系也根本不存在，根源在于这些企业并没有意识到成本管理对于企业价值实现的重要性。

　　同样的咖啡豆如何创造更多的利润？相信大多数中国企业都愿意在这个问题上进行更深的探索。没有什么魔法能够改变现状，建立好系统的成本管理体系，并且严格去执行，这才是最有效果的做法。